"Para estar en el liderazgo mundial no puedes tener ningún tipo de aversión al riesgo"
Aparentemente, la suya es la historia de un empresario amable con una empresa amable y una trayectoria también amable, pero cuando se lanza a hablar “sube el pan”, que decían los mayores y es que no se corta a la hora de decir lo que piensa, aunque sea, como él mismo reconoce, “políticamente incorrecto”.
LOS JUGUETES COMO ARTICULOS DE PRIMERA NECESIDAD
Empezó muy joven, “mi primera iniciativa empresarial fue con apenas 10 años”, pero se confiesa igual de entusiasta que el primer día, porque, como insiste, “uno tiene que creer en sí mismo y el mundo ya se encargará de desacreditarte diariamente”. La amabilidad que transmite su enseña se refleja en todos los detalles, desde la propia decoración de los establecimientos hasta el diseño de los juguetes y la actitud de los dependientes o juególogos, como les gusta llamarse, “es una amabilidad real. Puedes engañar durante un año, pero no durante más de 20. La clave es que a la gente que trabaja aquí le importa lo que la compañía es y que, además, es una gente esencialmente buena”, explica. Y es que desde el principio lo deja claro, “el equipo es fundamental”. Conozcamos sus otras ideas.
El sector del juguete ha pasado dos años muy malos y ahora parece que empieza a recuperarse, ¿cómo se ve desde Imaginarium?
FELIX TENA. A nivel general, el sector tiene el gran problema de es que es verdaderamente aburrido: todo el mundo vende lo mismo… Pero eso a nosotros nos deja la gran puerta abierta de hacer las cosas de forma diferente, de manera que a los que les gustamos les gustamos mucho y eso pasa en el mundo entero. La diferenciación es el gran potencial de crecimiento de Imaginarium, la palanca fundamental que tenemos en todo el mundo.
FELIX TENA. A nivel general, el sector tiene el gran problema de es que es verdaderamente aburrido: todo el mundo vende lo mismo… Pero eso a nosotros nos deja la gran puerta abierta de hacer las cosas de forma diferente, de manera que a los que les gustamos les gustamos mucho y eso pasa en el mundo entero. La diferenciación es el gran potencial de crecimiento de Imaginarium, la palanca fundamental que tenemos en todo el mundo.
En alguna ocasión ha comentado que son los mejores en su campo…
F.T. Me extraña haber comentado eso porque intento ser humilde. Es cierto que a veces tengo que recordarnos que, tras 22 años, somos muy buenos. Somos una comunidad de gente que trabaja con un mismo objetivo y muy exigentes, lo que a veces hace que nos autoflagelemos. No me recuerdo a mí mismo diciendo que somos los mejores… pero, ya que estamos, podríamos serlo.
F.T. Me extraña haber comentado eso porque intento ser humilde. Es cierto que a veces tengo que recordarnos que, tras 22 años, somos muy buenos. Somos una comunidad de gente que trabaja con un mismo objetivo y muy exigentes, lo que a veces hace que nos autoflagelemos. No me recuerdo a mí mismo diciendo que somos los mejores… pero, ya que estamos, podríamos serlo.
¿Cuáles son las claves de Imaginarium?
F.T. La fundamental es hacer cosas que nos gustan. Nos esforzamos por hacer cosas diferentes, enriquecedoras, no provocadas por una moda. Ello implica seguir un camino más difícil, pero te posiciona en un lugar más auténtico. Ése es un valor que cultivamos. También puedo añadir una cierta frescura y un cierto riesgo. Para estar en el liderazgo mundial –que quizás no lo estemos en las grandes cifras macro pero sí que somos los líderes mundiales en nuestro nicho–, no puedes tener aversión al riesgo.
F.T. La fundamental es hacer cosas que nos gustan. Nos esforzamos por hacer cosas diferentes, enriquecedoras, no provocadas por una moda. Ello implica seguir un camino más difícil, pero te posiciona en un lugar más auténtico. Ése es un valor que cultivamos. También puedo añadir una cierta frescura y un cierto riesgo. Para estar en el liderazgo mundial –que quizás no lo estemos en las grandes cifras macro pero sí que somos los líderes mundiales en nuestro nicho–, no puedes tener aversión al riesgo.
Y ¿qué nicho es ese en el que son líderes mundiales?
F.T. Hay un sector que se mueve mucho por modas, por películas, por héroes, por merchandising… Eso no nos va. Nos gusta ver la formación de los pequeños de una manera más integral y eso nos hace hacer cosas diferentes. Ese es el nicho: el del juguete que ayuda al niño a relacionarse con el mundo y a ser una mejor persona. Y ahí somos líderes.
F.T. Hay un sector que se mueve mucho por modas, por películas, por héroes, por merchandising… Eso no nos va. Nos gusta ver la formación de los pequeños de una manera más integral y eso nos hace hacer cosas diferentes. Ese es el nicho: el del juguete que ayuda al niño a relacionarse con el mundo y a ser una mejor persona. Y ahí somos líderes.
¿Cómo consigue vencer la estacionalidad de su sector?
F.T. No creo en la estacionalidad. Proviene del error de considerar que el juguete es un producto de consumo, cuando en realidad es de primera necesidad. Cuando tu objetivo es mejorar la vida de los niños, lo intentas hacer todos los días. No entiendo por qué los niños tienen mucha necesidad de jugar en diciembre y no en marzo. Un juguete sirve para acompañarle en su desarrollo, para que se divierta aprendiendo, para que se relacione con su entorno...
F.T. No creo en la estacionalidad. Proviene del error de considerar que el juguete es un producto de consumo, cuando en realidad es de primera necesidad. Cuando tu objetivo es mejorar la vida de los niños, lo intentas hacer todos los días. No entiendo por qué los niños tienen mucha necesidad de jugar en diciembre y no en marzo. Un juguete sirve para acompañarle en su desarrollo, para que se divierta aprendiendo, para que se relacione con su entorno...
Han conseguido situar sus productos en 28 países e incrementar el porcentaje internacional en la facturación hasta el 53%, ¿cómo lo hacen?
F.T. A base de equivocarnos muchísimas veces. La clave creo que es la humildad, porque ¡tenemos tanto que aprender! Cuando teníamos todavía más que aprender, pensábamos “si esta tienda es tan bonita y funciona tan bien, abrimos otra en otro sitio y nos irá igual de bien”. Pero, claro, nos olvidábamos del management, de las diferencias culturales, de los valores que una marca conlleva, de que hay que empezar de cero en cada mercado… O tienes mucho humildad para empezar de nuevas en cada país o te llevas un batacazo.
F.T. A base de equivocarnos muchísimas veces. La clave creo que es la humildad, porque ¡tenemos tanto que aprender! Cuando teníamos todavía más que aprender, pensábamos “si esta tienda es tan bonita y funciona tan bien, abrimos otra en otro sitio y nos irá igual de bien”. Pero, claro, nos olvidábamos del management, de las diferencias culturales, de los valores que una marca conlleva, de que hay que empezar de cero en cada mercado… O tienes mucho humildad para empezar de nuevas en cada país o te llevas un batacazo.
¿Empezar de cero cada vez?
F.T. Sí. Es cierto que tienes algunas cosas que ya te pueden servir, una estructura más amplia, muchos procesos establecidos y que funcionan, pero lo más importante es la conquista del corazón de los consumidores, que perciban lo útil que va a ser la relación con nosotros, y eso hay que construirlo desde los cimientos en cada mercado.
F.T. Sí. Es cierto que tienes algunas cosas que ya te pueden servir, una estructura más amplia, muchos procesos establecidos y que funcionan, pero lo más importante es la conquista del corazón de los consumidores, que perciban lo útil que va a ser la relación con nosotros, y eso hay que construirlo desde los cimientos en cada mercado.
Y la fórmula ¿es siempre la misma?
F.T. Somos una compañía fifty-fifty. Más o menos la mitad de las tiendas mundiales son propias y la otra mitad franquicias. La fórmula es la que nos parece la más idónea en cada país para hacerlo lo mejor posible. Si abrimos una filial es porque consideramos que tenemos la capacidad para asentarnos de manera solvente en ese país. Cuando nos va a costar entender el componente local, hacemos una alianza, una máster franquicia.
F.T. Somos una compañía fifty-fifty. Más o menos la mitad de las tiendas mundiales son propias y la otra mitad franquicias. La fórmula es la que nos parece la más idónea en cada país para hacerlo lo mejor posible. Si abrimos una filial es porque consideramos que tenemos la capacidad para asentarnos de manera solvente en ese país. Cuando nos va a costar entender el componente local, hacemos una alianza, una máster franquicia.
¿Siguen fabricando fuera de España?
F.T. Fabricamos donde fabricamos bien. Es obvio que fabricamos en China, también en alguna parte de España y en otros países, pero poco. El discurso de la localización/deslocalización me parece, aunque sea políticamente incorrecto, absurdo, porque en Europa no hay fábricas y aunque las hubiera seguramente el consumidor no estaría dispuesto a pagar lo que costaría. Estamos en un mundo mentiroso donde la gente se engaña. Vamos a fabricar en España los Imaginieer (juguetes diseñados por los niños e impresos en 3D) para todo el mundo, pero va a ser una fabricación diferente… Es un discurso un poco obsoleto.
F.T. Fabricamos donde fabricamos bien. Es obvio que fabricamos en China, también en alguna parte de España y en otros países, pero poco. El discurso de la localización/deslocalización me parece, aunque sea políticamente incorrecto, absurdo, porque en Europa no hay fábricas y aunque las hubiera seguramente el consumidor no estaría dispuesto a pagar lo que costaría. Estamos en un mundo mentiroso donde la gente se engaña. Vamos a fabricar en España los Imaginieer (juguetes diseñados por los niños e impresos en 3D) para todo el mundo, pero va a ser una fabricación diferente… Es un discurso un poco obsoleto.
En 2012 tuvieron pérdidas, ¿cómo están ahora?
F.T. Las pérdidas o beneficios son un parámetro importante, pero en una compañía como la nuestra, con un gran potencial de crecimiento, es más importante la capacidad de generar caja o ebitda. Durante la crisis teníamos la mayor parte de nuestros ingresos y de la generación de ebitda en los países de Europa Sur y en estos años hemos ido trasladando esos focos hacia una compañía mucho más internacional. En 2013, la curva del ebitda creció un 23% y este año esperamos que siga creciendo. Hemos corrido mucho, abriendo muchos mercados y lo estamos haciendo con solidez. Lo importante ahora es que estamos aquí y nuestra demanda internacional, diferenciación y capacidad de innovación son mejores que nunca.
F.T. Las pérdidas o beneficios son un parámetro importante, pero en una compañía como la nuestra, con un gran potencial de crecimiento, es más importante la capacidad de generar caja o ebitda. Durante la crisis teníamos la mayor parte de nuestros ingresos y de la generación de ebitda en los países de Europa Sur y en estos años hemos ido trasladando esos focos hacia una compañía mucho más internacional. En 2013, la curva del ebitda creció un 23% y este año esperamos que siga creciendo. Hemos corrido mucho, abriendo muchos mercados y lo estamos haciendo con solidez. Lo importante ahora es que estamos aquí y nuestra demanda internacional, diferenciación y capacidad de innovación son mejores que nunca.
¿Qué importancia tiene la innovación en la estrategia de la compañía?
F.T. Esencial, porque sin ella no podríamos ofrecer productos nuevos y sin esa capacidad de producir objetos nuevos no seríamos quienes somos. Nos gusta muchísimo innovar con el juguete clásico, porque se necesita que sea bueno, saludable, sencillo de entender y de jugar. Y eso es innovación. Pero también lo es entender cómo los niños y la tecnología tienen una relación ganadora. La tecnología debe servir para unir, para multiplicar la capacidad creativa, no puede servir sólo para que seamos más mediocres, para que nos aislemos, para que no profundicemos en las cosas… Tenemos tablets a mitad de precio que un Samsung o un iPad, pero no son de peor calidad. Nuestro valor añadido es haber hecho un software que ayuda, protege y acompaña. Buscamos que nuestra relación con la tecnología y el niño sea honesta y correcta.
F.T. Esencial, porque sin ella no podríamos ofrecer productos nuevos y sin esa capacidad de producir objetos nuevos no seríamos quienes somos. Nos gusta muchísimo innovar con el juguete clásico, porque se necesita que sea bueno, saludable, sencillo de entender y de jugar. Y eso es innovación. Pero también lo es entender cómo los niños y la tecnología tienen una relación ganadora. La tecnología debe servir para unir, para multiplicar la capacidad creativa, no puede servir sólo para que seamos más mediocres, para que nos aislemos, para que no profundicemos en las cosas… Tenemos tablets a mitad de precio que un Samsung o un iPad, pero no son de peor calidad. Nuestro valor añadido es haber hecho un software que ayuda, protege y acompaña. Buscamos que nuestra relación con la tecnología y el niño sea honesta y correcta.
La cada vez más temprana edad de acceso a las nuevas tecnología, ¿está modificando la personalidad de los más pequeños?
F.T. Hoy, un niño de seis años está claramente más informado que hace unos años y las cosas que le interesan no están cubiertas porque el sector no dota de soluciones de juego a niños más inteligentes. De ahí nuestras investigaciones en robótica, en preingeniería, pero también en carpintería… Estamos lanzando productos, como Imaginieer, para que los niños puedan construir sus pequeños objetos de madera, para que puedan no solo “jugar a” sino también “hacer con”. No podemos permitir que un niño no juegue porque la oferta de la industria no es la adecuada. Si juega, va a ser mejor adulto y más feliz.
F.T. Hoy, un niño de seis años está claramente más informado que hace unos años y las cosas que le interesan no están cubiertas porque el sector no dota de soluciones de juego a niños más inteligentes. De ahí nuestras investigaciones en robótica, en preingeniería, pero también en carpintería… Estamos lanzando productos, como Imaginieer, para que los niños puedan construir sus pequeños objetos de madera, para que puedan no solo “jugar a” sino también “hacer con”. No podemos permitir que un niño no juegue porque la oferta de la industria no es la adecuada. Si juega, va a ser mejor adulto y más feliz.
¿Y en qué momento están ahora?
F.T. Justo en un nuevo reto. Nosotros en potencia somos una compañía de 500 millones de euros, sólo que, de momento, somos de 105 millones. No obstante, hemos hecho un planteamiento competitivo ganador, en el que vamos a dejar a todos atrás. Ahora ya no hablamos únicamente de lo que vendemos sino de cómo lo vendemos y además de cómo nos relacionamos. Eso nos va a dar una potencia de disparo brutal.
F.T. Justo en un nuevo reto. Nosotros en potencia somos una compañía de 500 millones de euros, sólo que, de momento, somos de 105 millones. No obstante, hemos hecho un planteamiento competitivo ganador, en el que vamos a dejar a todos atrás. Ahora ya no hablamos únicamente de lo que vendemos sino de cómo lo vendemos y además de cómo nos relacionamos. Eso nos va a dar una potencia de disparo brutal.
